说到科技型企业的产品经理典范，大家脑子一个反应就是苹果的“乔布斯“，乔布斯说，他其实是发现秘密的人，他有一个理念，如何做出好的产品，就是把未来会发生的实现出来。你会发现苹果公司做的很多产品都是在引领用户需求，奥秘其实在这里。

信睿咨询服务企业十五年，接触过很多成长型科技企业的产品经理，发现理想很丰满，但是现实很骨感，其中有很多产品经理有很多困惑，他们经常性抱怨“我只是挂了个名义上的产品经理头衔，干的事情多，但实际上获得的授权非常有限”、“很多场景是，上面Boss给出1个idea，下面就要试试看，努力去证明这个产品非常棒，很靠谱，如果没做出来，好的BOSS会认为可能想得不是很充分，这个事情不太成立，不那么好的BOSS甚至会认为员工的执行力差，水平不够”。

确实，在一家成长型科技公司里面，能够真正决定一款产品做什么不做什么，解决什么问题的人，不会很多，有可能只有老板才是唯一的产品经理，因为老板才有充足的决策权，其他人更多的是建议提名的权力。科技成长型企业的产品经理如何发挥价值，我建议分三个阶段：

第一阶段，做好老板的参谋

这个阶段的产品经理，我们就是产品参谋的角色，把事情跟老板讲清楚，最大努力去争取产品实现资源，然后尊重最终的拍板权，这个没有办法，职场的游戏规则就是这样的。你也不需要去内耗了，放松一下，等到试验一阵发现不对，自然就会调整到正确的方向来，有的时候团队要找到正确的方向需要一些必要的时间，多久能回到正轨这个跟领导有很大的关系，当然有很多的团队是永远也没有办法回到正轨了，因为资源已经消耗殆尽。

第二个阶段，做好老板的钦差

这个阶段的产品经理，规划和协调各部门（市场、销售、设计、开发、采购等）高效协同完成产品需求、立项、实现、上市和运营等全链路工作。

如图示例：某科技企业产品全生命周期运营职责分工

在老板的授权下推动一些工作，一般的事情自己处理掉，重大的事情上只能享有建议权，及时向老板汇报拿到老板的决策后继续推进工作。

第三个阶段，做好老板的“事业CEO”

这个阶段产品经理，在某一个事业/产品线领域得到老板默认授以全权决策（比如著名的产品经理张小龙，做Foxmail的时候是这个阶段，到后来做微信早期也享有很大的产品经理权力），这个阶段产品经理在市场需求分析、产品立项、开发、验证、发布、产品运营策略、产品生命周期管理等全链路有更多的决策，确保事业/产品线的商业成功。

第四个阶段，做老板

这个阶段咱就不赘述了。